FAQ: Υπηρεσίες Οργάνωσης

Τι είναι το περίφημο “reporting” και γιατί το χρειάζομαι;

Ίσως να φαίνεται γραφειοκρατικό ή ακριβό, όμως χωρίς αυτό η επιχείρηση επαφίεται στο ένστικτο του διευθύνοντος και την ικανότητά του να αναλύει και να επεξεργάζεται τα πάντα στο μυαλό του. Ενδεικτικά, ένα "πακέτο" reporting θα πρέπει να περιλαμβάνει:

  • Ισολογισμό, αναμορφωμένο με εξωλογιστικές εγγραφές

  • Λογαριασμό αποτελεσμάτων περιόδου και σύγκριση με το αντίστοιχο budget

  • Συνοπτικό ταμειακό πρόγραμμα (cash flow) των επομένων μηνών

  • Διάφορες επεξηγηματικές αναλύσεις σημαντικών κονδυλίων (π.χ. ανάλυση του μικτού κέρδους ανά κατηγορία, ανάλυση δαπανών προσωπικού, κλπ)

  • Βασικούς αριθμοδείκτες απόδοσης (KPI’s – Key Performance Indicators)

Αυτό το πακέτο συντάσσεται κάθε μήνα, από τις οικονομικές υπηρεσίες, και αποτελεί το βασικό εργαλείο διοίκησης του επιχειρηματία. Συνήθως συμπληρώνεται από το budgeting, δηλ. την ετήσια σύνταξη (ή και περιοδική αναθεώρηση) του προϋπολογισμού. Όλα αυτά αποτελούν ένα δεμένο πακέτο, που δεν μπορεί να υποκατασταθεί από διάφορες ασύνδετες, ασύμβατες και ασχολίαστες εκτυπώσεις που συνήθως παράγουν τα επί μέρους τμήματα της εταιρείας.

Βελτίωση στο οργανόγραμμά μας; Δηλαδή;

Κατά κανόνα το οργανόγραμμα μιας επιχείρησης δεν είναι αποτέλεσμα μελέτης, αλλά διαμορφώνεται από τις συνθήκες που αντιμετωπίζει αυτή κατά την ανάπτυξή της. Αυτό οδηγεί σε ασάφεια των αρμοδιοτήτων και ευθυνών κάθε τμήματος, άνιση κατανομή εργασίας, στρεβλή ιεράρχιση των στελεχών, και πολλά άλλα. Αν, μάλιστα, μιλάμε για οικογενειακή επιχείρηση, τότε ο διαχωρισμός των αρμοδιοτήτων είναι ακόμη πιο ασαφής ή και ανύπαρκτος, με το αιτολογικό ότι «όλοι πρέπει να βοηθάμε όπου μπορούμε και να μην στεκόμαστε στα τυπικά των θέσεών μας». Έτσι, συχνά κανείς δεν είναι πραγματικά υπεύθυνος για κάτι, κανείς δεν δικαιούται να πάρει πρωτοβουλίες, οι αποφάσεις του ενός ανατρέπονται από τον άλλον ή αγνοούνται, κλπ.

Η βελτίωση του οργανογράμματος, και η καταγραφή των περιγραφών θέσεων, στοχεύει στο να βάλει μια τάξη και να κάνει πιο ορθολογική τη δομή της επιχείρησης και τον τρόπο λειτουργίας της. Το αποτέλεσμα συνήθως είναι μια σημαντικότατη αύξηση της αποτελεσματικότητας των στελεχών και μείωση λαθών και καθυστερήσεων.

Το λογιστήριο δεν μου δίνει τις πληροφορίες που θέλω. Τι να κάνω;

Στη χώρα μας είναι συχνό αυτό, όχι μόνο για ΜΜΕ, αλλά και για μεγαλύτερες επιχειρήσεις. Οφείλεται στην άποψη ότι το λογιστήριο είναι «μόνο για την εφορία», κι ότι όλα τα στοιχεία που χρειάζεται η διεύθυνση της εταιρείας, είτε τα κρατάει η ίδια σε δικά της χαρτιά, είτε τα παίρνει από τις πωλήσεις, την αποθήκη, τον ταμία, κλπ.

Η κατάσταση μπλέκει περισσότερο αν η εταιρεία έχει και συναλλαγές που δεν δείχνει επισήμως, αν δέχεται τιμολόγια που δεν απεικονίζουν πραγματική δαπάνη, αν έχει στη μισθοδοσία άτομα που δεν δουλεύουν πραγματικά, αν γίνονται αναλήψεις «επί αποδώσει λογαριασμού» που δεν κλείνουν ποτέ, αν υπάρχουν σκοπίμως ατιμολόγητα δελτία αποστολής, κλπ. Όλα αυτά δημιουργούν συχνά μία κατάσταση, όπου ο επιχειρηματίας χάνει τον μπούσουλα και δεν ξέρει καν αν δουλεύει με κέρδος ή ζημία.

Η λύση είναι η «εξυγίανση» των οικονομικών του και η σωστή ανάπτυξη του λογιστηρίου και της μηχανογραφικής του υποδομής. Αυτό, πέρα από τα θέματα ηθικής και νομιμότητας, θα του ανοίξει ένα πλούτο πληροφοριών, που δεν τον έχει φανταστεί, και ο οποίος θα αποτελέσει το βασικό του εργαλείο διοίκησης και λήψης αποφάσεων. Το λογιστήριο πρέπει να είναι το στρατηγείο της εταιρείας, κι όχι το αναγκαίο κακό.

Στη λειτουργία της επιχείρησής μου έχω ενδείξεις που δεν μπορώ να εξηγήσω. Τι να κάνω;

Αν έχετε πτώση τζίρου μεγαλύτερη από όση δικαιολογεί η κρίση, αν πουλάτε με κέρδος αλλά το ταμείο δεν έχει χρήματα, αν οι κινήσεις marketing που κάνετε δεν φέρνουν το αναμενόμενο αποτέλεσμα, αν οι τόκοι σάς "τρώνε" όλο το λειτουργικό κέρδος, αν έχετε συχνές αποχωρήσεις προσωπικού, αν βλέπετε να συσσωρεύται βραδυκίνητο στοκ, αν η παραγωγικότητα μειώνεται, αν αυξάνονται οι επισφάλειές σας, αν οι προμηθευτές σάς κόβουν την πίστωση κι άλλα τέτοια φαινόμενα, τότε είναι σαφές ότι κάτι δεν πάει καλά στην οργάνωση της επιχείρησης.

Καλέστε έναν σύμβουλο οργάνωσης για να εντοπίσει τα προβληματικά σημεία και να σας προτείνει τις απαραίτητες ενέργειες.

Χρειάζομαι σύμβουλο, αλλά που να ξέρει τον κλάδο μου. Σωστά το σκέφτομαι;

Εξαρτάται για τι τον θέλετε. Αν χρειάζεστε τις διασυνδέσεις του για να βοηθήσει την ανάπτυξη εργασιών, αν ψάχνετε ειδικές γνώσεις ρομποτικής για να αυξήσετε την παραγωγικότητα του εργοστασίου, ή ειδικές γνώσεις logistics για να στήσετε αυτοματοποιημένο σύστημα αποθήκευσης, τότε πιθανότατα ναι.

Αν, όμως, χρειάζεστε καλύτερη οργάνωση της γενικότερης δομής και λειτουργίας της επιχείρησης, βελτίωση της οικονομικής διαχείρισης και του λογιστηρίου, αξιολόγηση του προσωπικού, εξεύρεση επενδυτή, κλπ., τότε αντίθετα χρειάζεστε σύμβουλο που να έχει ευρείες, κι όχι περιορισμένες σ’ έναν κλάδο, γνώσεις και εμπειρία. Σκεφτείτε, λοιπόν, πόσο μοναδικό είναι αυτό που ζητάτε, και αποφασίστε ποιον θα καλέσετε.

Έχω δει περιπτώσεις, όπου ο σύμβουλος δεν βοήθησε σε τίποτα. Έχασα την εμπιστοσύνη μου.

Υπάρχουν πράγματι αρκετές περιπτώσεις, όπου η δουλειά του συμβούλου πάει χαμένη, π.χ. γιατί ήταν πολύ θεωρητικός ή πρότεινε λύσεις που ήταν πολύ ακριβές ή ταίριαζαν σε άλλο μέγεθος επιχείρησης.

Όμως, υπάρχουν πολύ περισσότερες περιπτώσεις που η αποτυχία οφείλεται στο ότι η εταιρεία, για παράδειγμα:

  • Κάλεσε τον σύμβουλο όταν ήταν ήδη πολύ αργά
  • Δεν είχε κατανοήσει ποιό ήταν το παραδοτέο, παρά την σαφή περιγραφή στην προσφορά που αποδέχτηκε
  • Διάλεξε τον φτηνότερο σύμβουλο
  • Δεν τόλμησε να χαλάσει τις εσωτερικές ισορροπίες, όταν αυτό τής προτάθηκε από τον σύμβουλο
  • Δεν θέλησε να κάνει αναγκαίες δαπάνες για υλοποίηση άλλων προτάσεων
  • Για λόγους εμπιστευτικότητας, δεν έδωσε όλα τα στοιχεία που της ζητήθηκαν
  • Πίστευε ότι δεν θα χρειαζόταν καμία απολύτως συμμετοχή των στελεχών της.

Για να αποφευχθούν τέτοιες αποτυχίες, θα πρέπει τα δύο μέρη να έχουν κατανοήσει, από πριν και σε βάθος, ποιο είναι το ζητούμενο και τι θα κάνει ο καθένας.

Ποια είναι τα συνήθη λάθη στη λειτουργία ενός εμπορικού τμήματος;

Πολύ γενικά θα λέγαμε ότι μερικά από τα πιο συνήθη είναι:

  1. Κακός πιστωτικός έλεγχος πελάτη– ανασφάλιστες πωλήσεις

  2. Κακός προγραμματισμός και σύνδεση παραγγελιών με παραγωγή

  3. Ασαφής πολιτική ένταξης πελατών σε διαφορετικούς τιμοκαταλόγους

  4. Κακή ομαδοποίηση και προγραμματισμός φορτώσεων-αποστολών

  5. Ελλιπής παρακολούθηση παραγγελιών (back orders) και τμηματικών παραδόσεων

  6. Ελλιπής εκπαίδευση, προγραμματισμός και εποπτεία των πωλητών

  7. Ελλιπής στοχοποίηση πωλητών και κακό σχήμα ανταμοιβής τους (με bonus, προμήθειες, κλπ)

  8. Χρησιμοποίηση των πωλητών σε άσχετες εργασίες

  9. Έλλειψη προγράμματος CRM για τη διαχείριση ευκαιριών (leads)

  10. Κακή προκοστολόγηση για παροχή προσφορών

Αυτά, βέβαια, είναι αρκετά γενικά. Στη δική σας επιχείρηση, μπορεί να υπάρχουν αδυναμίες σε άλλα σημεία.

Γιατί η προκοστολόγηση έργων και υπηρεσιών είναι σημαντική;

Πολλές επιχειρήσεις δεν πουλούν τυποποιημένα προϊόντα και δεν μπορούν να διαμορφώσουν συγκεκριμένο τιμοκατάλογο. Είναι αυτές που εκτελούν έργα ή παρέχουν υπηρεσίες, όπως είναι η εγκατάσταση ανελκυστήρα, η παραμετροποίηση μιας μηχανογραφικής εφαρμογής, η δημιουργίας διαφημιστικής καμπάνιας, οι υπηρεσίες catering, κλπ.

Σε τέτοιες περιπτώσεις, η προκοστολόγηση του έργου (cost estimation) είναι απαραίτητη, ώστε να δοθεί η σωστή προσφορά στον πελάτη. Όλοι γνωρίζουν ότι πρέπει να υπολογίσουν το κόστος των υλικών, των εργατικών και να προσθέσουν αναλογία των γενικών βιομηχανικών εξόδων (ΓΒΕ). Όμως το πώς ακριβώς θα γίνει αυτό συχνά είναι πολύ δύσκολο. Π.χ πώς επιμερίζονται τα έμμεσα έξοδα και ποια είναι αυτά; Πώς θα χειριστούμε τις κενές ώρες του παραγωγικού προσωπικού; Ποια έξοδα θεωρούνται παραγωγικά; Τι σχέση έχει το ποσοστό δυναμικότητας (capacity) με το οποίο δουλεύουν οι μηχανές; Πώς αποτιμώνται οι δωρεάν παροχές (π.χ. ένας χρόνος δωρεάν service); Πώς καταλογίζονται τα χρηματοοικονομικά κόστη; Τι ρόλο παίζει το οριακό κόστος στους υπολογισμούς και τι σχέση έχει με το νεκρό σημείο λειτουργίας;

Η προκοστολόγηση, παρ’ όλες τις δυσκολίες της, είναι απαραίτητη και μας προφυλάσσει από την πιθανότητα να πουλάμε με ζημιά χωρίς να το έχουμε καταλάβει. Απαραίτητη, βέβαια, είναι και η σύγκριση με το πραγματικό κόστος, όπως αυτό θα διαμορφωθεί αργότερα. Αυτή θα αναδείξει λανθασμένες παραδοχές, θα αποκαλύψει χαμηλή παραγωγικότητα εργαζομένων ή άλλα σημεία, στα οποία η προκοστολόγηση είχε υποτιμήσει τις πραγματικές συνθήκες. Έτσι, σύντομα η εταιρεία αποκτά ένα εργαλείο ακριβείας για τις προσφορές της, αλλά και ένα όργανο εντοπισμού δυσλειτουργιών που θα παρέμεναν κρυμμένες.

Τι είναι το σύστημα εσωτερικών ελέγχων και ποια η σημασία του;

Κάθε επιχείρηση, μικρή ή μεγάλη, έχει ένα σύνολο από δικλείδες ασφαλείας, που συνιστούν ένα σύστημα εσωτερικού ελέγχου (System of internal controls). Μιλάμε για ελέγχους, που είναι ενσωματωμένοι στις διάφορες διαδικασίες, με σκοπό να προλάβουν λάθη και ατασθαλίες. Το σύστημα αυτό υπάρχει σε κάθε επιχείρηση, είτε είναι πλήρες και συνειδητά μελετημένο, είτε είναι ατελές και δημιουργημένο κάτω από την πίεση συνθηκών ή συγκεκριμένων συμβάντων. Τα control points είναι προληπτικά (preventive), αλλά υπάρχουν και πολλά που ανακαλύπτουν προβλήματα εκ των υστέρων (detective).

Μερικά παραδείγματα:

  • Διαχωρισμός μη συμβατών καθηκόντων (preventive)

  • Περιοδικές συμφωνίες λογαριασμών (detective)

  • Δύο υπογραφές στις επιταγές (preventive)

  • Απογραφή χωρίς γνώση του λογιστικού υπολοίπου (detective)

  • Ανεξάρτητη καταμέτρηση φορτώσεων (preventive)

  • «Κλείδωμα» τιμοκαταλόγου στο ERP (preventive)

  • Αδυναμία έκδοσης Δ. Αποστολής αν το υπόλοιπο αποθήκης γυρνάει αρνητικό (preventive)

  • Έλεγχος για ανοιχτά Δ. Αποστολής (detective)

Παρά τις ίδιες βασικές αρχές, το σύστημα κάθε επιχείρησης είναι διαφορετικό και προσαρμοσμένο στα δεδομένα και την πολυπλοκότητά της. Η ύπαρξή του, όμως, είναι απαραίτητη και εμπεδώνει το αίσθημα ασφάλειας στους ιδιοκτήτες της.

Η επιχείρησή μας είναι μικρή. Κάνουμε όλοι λίγο απ’ όλα. Δεν μπορούμε να έχουμε σύστημα εσωτερικού ελέγχου.

Αυτό δεν είναι σωστό. Ακόμη κι αν μιλάμε για ατομική επιχείρηση υπάρχουν αναγκαία controls, όπως π.χ. για να μην ξεχαστεί να τιμολογηθεί κάποια αποστολή προϊόντος, να μην δεχτούμε τιμολόγιο προμηθευτή με λάθος τιμή, να μην βγει ακάλυπτη κάποια επιταγή, κλπ. Όσο αυξάνονται τα άτομα και οι λειτουργίες, βέβαια, τόσο αυξάνεται και η ανάγκη για διαδικασίες και controls. Αυτό δεν σημαίνει πρόσληψη νέων ατόμων για να εκτελούν ελέγχους, αλλά σημαίνει ανακατανομή των αρμοδιοτήτων με πιο έξυπνο τρόπο, χωρίς κατ’ ανάγκη να καταργούμε το «λίγο απ΄ όλα».

Μιλάτε για οργάνωση. Εγώ έχω ISO. Δεν είναι κάτι παρόμοιο και μάλιστα με πιστοποίηση;

Όχι. Δεν μιλάμε για ίδια πράγματα. Κατ’ αρχάς υπάρχουν πολλά διαφορετικά πιστοποιητικά ISO. Ακόμη και το ISO 9001, που αφορά Διαχείριση Ποιότητας και είναι το πιο σχετικό, έχει διαφορετικό αντικείμενο από αυτά που ενδιαφέρουν εμάς (π.χ. δεν ασχολείται με κοστολόγηση, με διοίκηση πωλήσεων ή  με budgeting & reporting). Υπάρχει μερική μόνο σύμπτωση, κυρίως στην τυποποίηση κάποιων εσωτερικών διαδικασιών, αλλά όχι ταύτιση, ούτε με τη ματιά του συστήματος εσωτερικού ελέγχου για το οποίο μιλήσαμε προηγουμένως. Αντίθετα, δίνει μεγαλύτερη έμφαση σε θέματα σταθερότητας της ποιότητας των προϊόντων και υπηρεσιών. Η εμπειρία, πάντως, έχει δείξει ότι είναι σύστημα πολύ τυπολατρικό και δυσκίνητο. Γι’ αυτό και αντιμετωπίζεται σαν ένα αναγκαίο βάρος προκειμένου να χρησιμοποιηθεί ως εργαλείο marketing κι όχι για να μπει πραγματικά μια τάξη στην επιχείρηση.   

Η εποχή μας απαιτεί συνεργασίες και συνενώσεις επιχειρήσεων. Μπορείτε να βοηθήσετε;

Βεβαίως. Μπορούμε να βρούμε μαζί και να μελετήσουμε την καλύτερη λύση μεταξύ διαφόρων εναλλακτικών, όπως π.χ. η αντιπροσώπευση ξένου οίκου, η χρήση τοπικής εταιρείας ως υπεργολάβου (π.χ. για παραγωγή, αποθήκευση και διανομή, κλπ), η συγχώνευση με άλλη επιχείρηση, η εξαγορά ανταγωνιστή, η εξεύρεση εταιρείας που θα επενδύσει στη δική σας, η ανάπτυξη δικτύου franchise, κλπ.

Πώς μπορεί το outsourcing να βοηθήσει την επιχείρησή μου;

Outsourcing είναι η ανάθεση σε τρίτους της παραγωγής και παροχής υπηρεσιών, που σε μια πλήρως καθετοποιημένη επιχείρηση θα παρείχοντο με ίδια μέσα. Αφορά, τόσο τις μικρές, όσο και τις μεγάλες επιχειρήσεις (σκεφτείτε π.χ. ότι τα περισσότερα μέρη των αυτοκινήτων παράγονται μέσω τρίτων). Η λογική είναι ότι:

  • Μια εξειδικευμένη εταιρεία έχει μικρότερο κόστος, από το οποίο επωφελούμαστε,
  • Μετατρέπουμε το κόστος σε απόλυτα μεταβλητό, χαμηλώνοντας σημαντικά το break even point μας

Στις ελληνικές επιχειρήσεις αξίζει να μελητηθούν υπηρεσίες, όπως:

  • Logistics (αποθήκευση / ανασυσκευασία / διανομή)
  • Μισθοδοσία / φοροτεχνικά / οικονομική διεύθυνση
  • Μηχανογράφηση (ERP, Cloud services, e-commerce, κλπ)
  • Μarketing (social media, Google Ads, περίπτερα εκθέσεων, κλπ)
  • Πωλήσεις (call center, freelance πωλητές, κλπ)
  • Facon μέρους των προϊόντων (π.χ. ράψιμο ρούχων)
  • Δευτερεύουσες υπηρεσίες, όπως security, καθαριότητα, κλπ

Μήπως οι αμοιβές για συμβούλους είναι πολυτέλεια για μια ΜΜΕ;

Οι ΜΜΕ κατά κανόνα βασίζονται σ’ έναν επιχειρηματία που γνωρίζει πολύ καλά το αντικείμενο της δουλειάς, αλλά δεν έχει εξειδικευμένα στελέχη για επαγγελματική οργάνωση και διοίκηση της εταιρείας. Συνήθως αυτοσχεδιάζουν, μαθαίνοντας στην πράξη από τα λάθη τους, κι αυτό στοιχίζει σε χρόνο και χρήμα.

Οι εξειδικευμένοι σύμβουλοι (σε branding & marketing, οικονομική διαχείριση, οργάνωση δομής, κλπ) καλύπτουν αυτό το κενό, δίνοντας ταχύτητα στην ανάπτυξη της επιχείρησης και προλαμβάνοντας ακριβά λάθη. Επίσης, μπορεί να αναλάβουν ρόλο project manager για συγκεκριμένα θέματα ή μόνιμου εξωτερικού συνεργάτη (π.χ. εξωτερικός οικονομικός, μηχανογράφος, κλπ).

Η εμπειρία δείχνει ότι η αμοιβή ενός καλού συμβούλου είναι επένδυση για μια ΜΜΕ κι όχι δαπάνη.

Σε ποιες περιπτώσεις αναλαμβάνετε το Project Management; Δώστε μου ένα παράδειγμα.

Συχνά υπάρχουν μεγάλες προκλήσεις ή αλλαγές, που ακουμπούν πολλές λειτουργίες και είναι πολύ πέραν μιας συνηθισμένης αναδιοργάνωσης τμημάτων ή διαδικασιών. Για παράδειγμα ο χειρισμός μιας συγχώνευσης εταιρειών, η μελέτη για την επιλογή και ο συντονισμός της εγκατάστασης ενός συστήματος WMS (διαχείριση αποθήκης), η εξεύρεση και η συμφωνία με επενδυτή, η εκκαθάριση μιας θυγατρικής, η εγκατάσταση για πρώτη φορά ενός ERP, η αναθεώρηση των διαδικασιών που αφορούν την εφοδιαστική αλλυσίδα (supply chain) ή/και η ανάθεση βασικών λειτουργιών σε εταιρεία logistics (3pl), η προσέγγιση μιας νέας αγοράς του εξωτερικού, το άνοιγμα νέας γραμμής προϊόντων, είναι μερικές μόνο περιπτώσεις. Ο χειρισμός αυτών θα απαιτούσε μεγάλο μέρος του χρόνου του ιδιοκτήτη ή κάποιου ανώτερου στελέχους του, κάτι που θα τον απομάκρυνε από τις τρέχουσες εργασίες. Το γραφείο μας θα μπορούσε να αναλάβει να παίξει αυτόν τον συντονισικό ρόλο. Κάθε σημαντική απόφαση, βέβαια, παραμένει στην ευθύνη της επιχείρησης.

Θεματολογία: